4. EL ORGANIGRAMA

4.      ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE LA EMPRESA

4.1  INTRODUCCCIÓN : Estructura de las organizaciones de Henry Mintzberg

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de los mismos. Bajo esta modalidad, cada trabajador se orienta a funciones específicas dentro del negocio, donde sus capacidades y habilidades pueden desarrollarse mejor. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización.

La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros a fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los objetivos.

Asimismo, los aportes de Henry Mintzberg son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la configuración más apropiada para la organización de una empresa. Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, teniendo en cuenta además, la dimensión, la antigüedad, el tipo de ambiente en que opera y los sistemas técnicos que emplea.


4.1.1   Partes y sistemas de la organización:

Ø   Núcleo operativo: Es el corazón de la organización. Realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

1.     Asegurar los insumos para la producción.

2.     Transformar los insumos en producción.

3.     Distribuir las producciones.

4.     Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

Ø  Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

1. Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.
2. Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
3. Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

Ø   Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.

Ø   Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. 

      Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:

1.      Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

2.      Control de gestión.

3.      Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.

4.      Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.

5.      Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

Ø   Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio:

1.      Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica)

2.      Precios e investigación y Desarrollo (Línea media)

3.      Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)

Ø   Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.

4.2  MARCO TEÓRICO

4.2.1     Definición de organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

El uso de organigramas tiene una serie de ventajas como:

Ø      Constituye un medio de análisis

Ø      Permite visualizar los cargos

Ø      Permite visualizar las relaciones entre cargos

Ø      Permite identificar la cadena de mando

Ø      Permite conocer a la organización.

Pero también tiene unas limitaciones,

Ø   No es una representación exacta de la realidad de la empresa.

Ø   Sólo muestra unas cuantas de las relaciones de la organización formal y ninguna de la organización informal.

Ø   No indica las interacciones entre los puestos del mismo nivel o categoría en las distintas partes de la organización.

Ø   Ningún organigrama puede expresar por si mismo todos los datos de la organización, por lo que necesita complementarse con otros documentos.

Ø   Son muy difíciles de mantenerlos actualizados.

4.2.2      Funciones del organigrama

El organigrama tiene dos finalidades, por una parte,

Ø   Desempeña un papel informativo, ya que permite que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas conozcan, a nivel global, sus características generales.

I por otra parte,

Ø   Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir unos requisitos, son los siguientes:

Ø   Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

Ø   Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

Ø   Debe contener únicamente los elementos indispensables

4.2.3    Tipos de organigrama

Existen distintos tipos de organigrama, que se pueden clasificar, de la siguiente manera:

1.      Por su naturaleza

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:      

Ø   Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Ø   Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

Ø   Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

2.   Por su finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas,

Ø   Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras.

Ø   Analítico: Tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, como por ejemplo los casos de análisis de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Ø  Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Ø   Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

3.      Por su ámbito

Se divide en dos tipos de organigramas,

Ø   Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Ø    Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

4.      Por su contenido

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas,

Ø   Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ø   Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

Ø   De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5.      Por su presentación o disposición gráfica

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Ø   Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración.

Ø   Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Ø   Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Ø   De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

Ø   Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

4.2.4        Coordinación del trabajo |  Mecanismos de Mintzberg

Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Henry Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura o como el aglutinante que mantiene unida la organización. Así, las principales modalidades son:

Ø   Adaptación o ajuste mutuo: Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para concluir el funcionamiento de la empresa.

Ø   Supervisión directa: La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.

Ø   Estandarización del proceso de trabajo: La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.

Ø   Normalización de los productos u out puts: Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.

Ø   Normalización de las habilidades o destrezas: La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).

Ø   Normalización de las reglas: Son las reglas que afectan el trabajo, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

4.2.4.1  Parámetros de diseño

La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que

determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son:

Ø   Especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas).

Ø   Formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánica u orgánica).

Ø   Formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas.

Ø   Adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de  los miembros de una organización).

Ø   La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes.

Ø   Tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control).

Ø   Sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los outputs (Planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento).

Ø   Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales).

Ø   Descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura).

4.2.4.2  Principales autores de la Administración de la Empresa

     I.     Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925): El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

1.   División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con  mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

2.   Autoridad y responsabilidad: Capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás.

3.   Disciplina: Respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones.

4.   Unidad de Dirección: Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un  solo gerente que emplee un único  plan.

5.   Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular únicamente de una sola persona.

6.   Subordinación de interés individual al bien común: El interés de los empleados no debe tener preferencia sobre los intereses de la organización en su globalidad.

7.   Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los jefes.

8.   Centralización: Concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

9.   Jerarquía: Rangos de autoridad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.

   II.   Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. Afirma que "El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Asimismo el principal objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: "La cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la OCT”. Taylor desarrolló sistemas detallados previstos para ganar eficacia máxima de trabajadores y máquinas en la fábrica. Estos sistemas se basan en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores métodos para realizar una tarea en el menor tiempo posible.

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

1.   Estudio científico del trabajo: Definición de los procesos operativos más    económicos y fijación de la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas.

2.   Selección científica y entrenamiento obrero: Elección sistemática según las    aptitudes de los trabajadores. F. Taylor estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

3.   Cooperación entre los dirigentes y los obreros: El trabajo y la responsabilidad    del trabajo se dividen de manera ecuánime entre dirigentes y obreros.

    III.      Henry Ford (1863 –1947): Fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Además las aportaciones del autor, se caracterizan por la aceleración de la producción mediante un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

     Henry Ford adoptó tres principios básicos:

1.   Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado.

2.   Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3.   Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

4.3   APLICACIÓN PRÁCTICA

En nuestra empresa CENUMIR, dedicada a potenciar las iniciativas, facultades, aptitudes y

capacidades de las personas presentamos la Coordinación del trabajo según los  Mecanismos

de Mintzberg adaptado a nuestro criterio y el organigrama representativo de la misma.

Ø   Adaptación o ajuste mutuo: Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para concluir el funcionamiento de la empresa. (Pensamos que se adapta más a nuestra empresa).

4.3.1 Funciones Específicas de los diferentes departamentos del Organigrama:

•    Equipo Directivo: Encargado de la toma de decisiones, fija los objetivos individualizados para cada departamento y los generales. Se hace mensualmente una reunión para ver el proceso de como se llevan a cabo todas las actividades y para saber la situación de la empresa,  resolver los problemas y darles una solución rápida y eficaz. Además es el que fija las estrategias más viables para alcanzar los objetivos de la empresa. Conseguir la financiación para la supervivencia de la empresa.

•    Dpto. de Recursos Humanos: Realiza todas las funciones laborales, como contrataciones, nominas, seguridad social, etc. Supervisión del los departamentos de Recepción y la bolsa de trabajo, como también se encarga de solicitar los servicios externos cuando se requiera de ellos (Informática y Asesoría Jurídica).

•    Recepción: es quien atiende y devuelve las llamadas de los clientes.
Actualiza la base de datos, la pagina web, organiza las citas y archiva documentación.

•    Bolsa de Trabajo: Se encarga de mantener actualizada las Empresas con demanda de empleo y buscar los perfiles que puedan encajar en ellos, atiende citas de nuestros clientes y organiza entrevistas.

•    Servicios Externos Staff: son servicios exteriores de la empresa. De los que encontramos: informática y asesoría jurídica.

•    Dpto. Administrativo: Encaja tanto el Dpto. Fiscal como el Contable donde se encarga de todo lo relacionado con impuestos, tributos, (IVA, IRPF etc.), y todo lo relacionado a nivel contable como entradas, salidas, facturación, cobros, cuentas anuales etc.

•    Dpto. Comercial: Encaja tanto el marketing como las relaciones públicas de la empresa donde tendrá que elaborar los planes necesarios para la promoción y el conocimiento de la misma por parte de nuestros clientes, así mismo procesar las técnicas para derribar  a la competencia. Y a su vez se encargara de buscar las empresas colaboradoras (patrocinadoras) de nuestra empresa para la realización de talleres de aprendizaje, a cambio de publicidad.

4.4  CONCLUSIÓN

Llegamos a la conclusión que la definición de organigrama, es la representación gráfica de la

estructura organizativa de una empresa, y sus funciones se aplican perfectamente a nuestro

organigrama. Como vemos en nuestro caso, se trata de un organigrama de tipo formal, general,

micro administrativo, integral y vertical.

A continuación hablaremos de la comunicación en la empresa, que es el flujo de mensajes

dentro de una red de relaciones interdependientes.